米兰体育-沃尔夫斯堡表现卓越，全力争夺比赛胜利

　　当石油危机开始冲击日本的时候，几乎所有企业都未能幸免。大企业也纷纷停产，开始削减、解雇员工，或让员工歇业待岗。但此时稻盛和夫领导的“京瓷”没有削减、解雇一名员工，在保证员工继续就业的同时，“京瓷”仍然保持了相当高的利润。

　　事实证明，越是经济萧条和衰退，京瓷越是能够迎难而上，把握住机会壮大自己。这种卓越的表现与其创始人稻盛和夫“深挖地，广积粮”的居安思危的忧患意识息息相关。

　　“无论是作为一个普通人，还是作为经营者，我都属于谨慎小心又爱操心的那一类。”这是稻盛和夫的自我评价。沃尔夫斯堡表现卓越，全力争夺比赛胜利他米兰体育从年轻时就开始思考公司一旦遇到萧条该如何应对，也因此格外努力，结果实现了高收益的同时也增强了企业的体质。

　　作为企业经营者，必须要思考的问题之一，就是萧条到来之前如何准备。一旦萧条降临，必须化不利为有利，把萧条转化为成长的机会。在危机来临之前，谁都无法预测什么时候发生怎样的萧条，但事先有没有应对萧条的预防措施，所产生的结果就会大相径庭。

　　在经营方面，稻盛和夫坚持认为，“没有10%以上的销售利润率，就算不上真正的经营。”有人说，毛利不大的流通行业、零售行业要实现10%的利润率很困难。但是假定毛利率只有20%、30%，如果从中挤出10%的利润率是困难的话，那么挤出7%、8%的利润率则是可能的，应该努力达到。

　　因为在萧条出现时，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此引发销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少，但如果平时有10%以上的利润率，即使销售额下降10%，照样可以赢利。

　　即使销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。因为利润率高意味着固定费用低，原来有10%的利润率的话，销售额下降10%，利润只会下降2%~5%，只有当销售额下降30%、40%时，才可能出现赤字。

　　如果企业利润率达到15%、20%，极端地说，即使销售额下降一半，企业仍可赢利。也就是说，一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。

　　“京瓷”的销售额曾经在半年中就降了90%，但还是没有出现亏损，因为之前它的利润率达到30%。因为“京瓷”具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，所以有很高的利润率，在这种情况下，即使销售额大幅下滑它也不会出现赤字。

　　平时努力打造一个高收益的企业体质，就提高了企业自身对危机的免疫能力和抗风险能力，这是应对经济衰退的最佳策略。当萧条到来时，企业的安全系数才有保障。

　　经济不景气时，企业员工就容易动摇，即使是“京瓷”也会遇到这样的情况。幸运的是，稻盛和夫可以理直气壮地说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，我们‘京瓷’仍然可以生存，哪怕两年三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的内部留存。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力。”他的这些话不只是用来稳定军心的，事实上当时京瓷的确有足够的资金。

　　持续高收益的体质使企业积累了相当多的内部留存。纵使因萧条而转为赤字，一年两年内就是不向银行借款、不解雇员工，企业照样挺得下去。缺乏高收益体质，经营拮据，企业就无法储备自有资金。

　　企业经营得越好，自有资本就越雄厚。所谓自有资本，就是只要将赚到的钱不断积攒起来就能增加的部分，也就是积累的内部留存。而投资家们看重的是这么多的自有资本能产出多少利润，如果自有资本大，而由它所产出的利润却不高，就被认为是投资效率差。

　　这样的理念催生出这么一种怪现象，企业的储备越是充足，经营者却越被视为无能，要被打上“不够格”的烙印。

　　稻盛和夫坚持自己的经营之道，“你们去对投资家们说，他们要给我们打‘不够格’的烙印，那是他们的事。”“去告诉那些投资家，我们必须保护员工，保护企业，如果他们要否定这一点那是他们的事。”

　　高收益和随之带来的厚储备，就是一种抵御能力，使企业在萧条的形势下照样能站稳脚跟。也就是说，企业即使因萧条减少了销售额，也不致陷入亏损。

　　有多年积累的、丰厚的内部留存的企业，即使萧条期很长、经营长期不赢利也依然承受得住考验。另外，此时经营者可以用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。所谓经营，不能临时抱佛脚，不能被萧条逼入困境后才奋起努力，而是平时就要尽全力打造高收益的企业体质。

　　樱花是日本的国花。春天樱花烂漫，是因为寒冷的冬天为它聚集了能量，经历了严冬的考验，樱花才能在温暖的春天盛开。同样，企业经历过萧条的考验，就可能有大的发展。萧条意味着艰难和痛楚，但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致，切蹉琢磨，集思广益，竭尽全力去突破困境。

　　萧条是严酷的、让人难受的，但是，萧条绝不是经营者可以消极悲观的理由。“京瓷”走过的道路并不平坦，它曾遭遇过多次经济衰退:20世纪70年代开始的“石油冲击”导致了经济危机，80年代出现了日元升值危机，90年代发生了泡沫经济危机，2000年以来又出现了IT泡沫危机。

　　当萧条来临，员工若团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是一味地成长，遇到萧条时，全体员工拧成一股绳，发奋努力，形成“节”使企业再次快速成长。也就是说，这种“节”越多，企业就变得越发顽强。

　　忧患意识的另一种表现是让公司全体成员共同品尝营销的酸楚。一般来说，生产部门和营销部门往往是一种对立的关系。但是如果生产人员也去卖东西，他们就会明白营销是多么不容易。由于生产人员体验到了营销人员的辛苦，就会促进彼此理解，有利于双方更好地配合。全员营销可以大大促进生产和营销之间的和谐。大家都去搞营销，就会产生一种同感：即使是制造业，即使是制造业中的尖端产业，销售产品仍然是企业经营的根本。

　　一流大学毕业、聪明能干的企业的重要干部，他们到客户那里推销产品往往不懂得要低声下气。看到他们那副自以为是的架子，就觉得他们太不像话。销售应该像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢沃尔夫斯堡表现卓越，全力争夺比赛胜利？为了客户您，我们什么都干。”就像是低三下四的仆人在恳求，缺乏这点精神就拿不到订单。从某种角度看，最困难的境地就是向客户讨订单。但是，如果让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，不管任何部门的人，要让他们都经历过在别人面前低头讨订单的辛苦。特别是萧条时期，要让员工品尝这种酸楚，让他们懂得要订单有多难，经营企业有多难。特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤的体验是很重要的。

　　稻盛和夫把每次危机都当做机会紧紧抓住，为企业新的增长打下了坚实的基础。他不仅是一位杰出的企业家，更是一位卓越的思想家。稻盛和夫具有敏锐的洞察力，喜欢深思熟虑，善于从复杂的现象中抓住事物的本质，善于把深刻的思想用朴实的语言表达出来。他总结的“经营要诀”不会受“时间”因素的影响，也就是即使时代环境、景气动向有变，其基本精神也是确定不变的，靠这些原理原则依然可以切实有效地引导企业成长发展。同时，这些“经营要诀”看似朴实无华，却包含了应该怎样做人的道理，所以它们又不会受“空间”因素的影响，也就是不会随地区、国界的不同而变化，它们是具有普遍性的。

　　用思想家的头脑将企业家的经验提炼归纳，上升到理论的高度，然后再用这些理论指导经营实践，促使企业更好地发展，这就是80多岁的稻盛和夫多年来的主要工作。